Cuando se habla de Transformación Digital es inevitable pensar en su estrecha relación con temas de emprendimiento, nuevas tecnologías o la renovación de viejos modelos de negocio que buscan sobrevivir en sus años de decadencia y montarse en la "cultura milenial".
Sin embargo, el proceso de transformar, sea de lo que se trate, implica un cambio radical, una renovación mental, una reinvención en si misma que va más allá del objeto que se pretende cambiar y que permea en todos los demás aspectos de cualquier organización, incluidas aquellas áreas que por definición tienen un carácter más sobrio y conservador - por no decir aburrido y cuadrado -
¿La transformación digital realmente aplica a todas las áreas de una organización?
La respuesta es, por supuesto que sí. Más específicamente, ¿es posible transformar áreas como auditoría interna o administración de riesgos? Mas contundentemente, sí! Cualquier área que gire entorno de una empresa en proceso de transformación (o que ya nacieron en un entorno) digital, debe evolucionar incluso más rápido que el mismo negocio; por qué, simplemente porque para poder servir eficiente y oportunamente a los objetivos de la organización siempre debe ir un paso adelante.
Algunos de los cambios más importantes que deben implementarse son:
En sus objetivos. Pasar de solo revisar "áreas clave" y "dar recomendaciones" al uso de herramientas de business intelligence" para proporcionar al Consejo de Administración información estratégica que respalde su necesidad de transparencia y su capacidad para guiar la estrategia de la organización.
En su proceso de risk assessment y planeación. El proceso tradicional de hacer un plan anual de trabajo y obtener información por medio de entrevistas "ad hoc" debe cambiar por la automatización, en tiempo real, de indicadores de riesgo (KRIs), data analytics predictivo y herramientas de inteligencia artificial, además de un robotic process automation (RPA). El trabajo de auditoría interna o administración de riesgos debe funcionar sobre metodologías agile alineado a la estrategia del negocio.
En su trabajo diario. Deben enfocarse en dejar de ser un generador de requerimientos y hallazgos para transformarse en una figura de aseguramiento validando, otra vez en tiempo real, la información generada por los sistemas de la compañía de modo que puedan conocerse y resolverse las áreas de mejora con debida oportunidad.
En sus entregables. Dejemos los reportes aburridos describiendo la metodología y los hallazgos identificados y comencemos a usar más tableros de información que permitan a estás áreas ser vistos como una oportunidad de transferencia de conocimiento y colaboración por medio de generación de data y lecciones aprendidas útiles.
Por ultimo, no está de más echar mano de estrategias de comunicación comúnmente usadas en procesos de transformación digital como un funel o un business model canvas para definir estratégicamente cómo, cuándo, dónde y con quién actuar.
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